很多人觉得航空航天供应链的至暗时刻已经过去，产能爬坡正一路顺畅。但调研给出的答案却没那么乐观。超过七成企业自认准备充分，但关键环节的缺口依然扎眼，地缘政治的阴影又在悄悄逼近。整条供应链就像刚冲出云层的飞机，机身还在颠簸，前方又出现新的气流。
调查显示，2026 年感受到人员短缺的企业占比 56%，比 2025 年的 65% 有所回落，蓝领和白领岗位缺口都在收窄。财务状况改善更明显，只有三分之一的企业表示资金紧张，去年这个数字还接近半数。行业协会扶持，协商提价和下游厂商直接投资，共同托住了供应商现金流。但生产能力短板没跟上节奏，近四成企业缺乏足够机器设备扩产，比例甚至比去年略有上升。
除了人和钱的问题，更多隐性障碍拖住了产能爬坡的脚步。37% 的企业提到，还有其他运营问题影响扩产。排在前面的包括原材料和零部件断供，原始设备制造商的需求信号飘忽不定，下游供应商自身产能受限，以及一线员工的技能不匹配。还有企业提到国防开支延迟，监管政策变动和地缘政治不确定性带来的干扰。这些问题散落在产业链各个环节，单个看都不致命，串起来就成了扩产路上的碎石阵。
很多人担心地缘紧张带来的国防订单会挤兑民用产能，调查显示这种影响目前还不明显。只有不到五分之一的企业表示，国防需求增加限制了民用业务扩张。真正的意外竞争者来自旁边的赛道。工业燃气轮机正在疯狂扩产，背后是人工智能数据中心的电力需求爆发。它们和航空发动机抢同一条供应链产出的涡轮叶片和导向叶片铸件，间接抬高了原材料和加工资源的价格。这种跨行业的产能争夺，反而比国防分流更让民用航空供应链头疼。
整体来看，超过 70% 的航空航天企业认为，自己为即将到来的民用飞机增产做好了充分或非常充分的准备。这个数字看起来很漂亮，但经不起细抠。飞机制造是链条极长的系统工程，只要有一个层级的零部件掉链子，整条线就得停。现在的缺口恰恰集中在关键环节，包括发动机和起落架系统的锻件铸件，还有航空结构用的紧固件。如果近三成企业没做好准备，意味着整个行业的增产计划，其实踩在一块并不稳固的木板上。
2024 年推出的航空卓越国际计划，本意是帮全行业评估供应商水平，找到改进方向。调查显示，这个项目的行业认知度已经达到 83%，比去年提升了 11 个百分点。超过六成企业认可它的价值，认为结构化评估和标准化流程能帮自己找到短板。但真正注册参与的企业只有一半。没参与的企业要么觉得自己有内部方案，要么觉得项目和自身业务不匹配，算下来投入产出比不高。好的行业公共产品，还得跨过落地的最后一公里。
面向下一代飞机项目的长期准备，情况同样喜忧参半。多数企业觉得自己能跟上新产品迭代的节奏，但仍有 35% 的企业坦言准备不够充分。超过半数受访者认为，公司规模是影响资源能力和抗风险能力的重要因素。基于这个判断，约 75% 的企业愿意通过并购或者行业合作的方式做大做强。对很多中小供应商来说，单打独斗的时代正在过去，抱团取暖才能接住下一代机型的订单。
供应链韧性这几年确实在稳步修复。2026 年遭遇供应链中断的企业占比为 55%，比 2025 年的 64% 继续下降。更关键的是，今年没有一家企业声称遭遇非常严重的中断，去年还有 8% 的企业处于最严重的等级。但另一面，中等及以上影响程度的占比逐年上升。在所有遭遇中断的企业里，只有 8% 觉得影响很轻。也就是说，极端危机少了，但常态化的扰动变多了，供应链始终处在一种紧绷的状态里。
那些没被供应链中断严重影响的企业，身上有几个共同特点。它们普遍采用提前采购甚至预测性采购，配合更精准的需求预测，把库存管理做得更精细。它们和核心供应商保持长期稳定的合作关系，遇到问题能协商解决。多源采购和本地采购搭配使用，构建出既有弹性又灵活的供应网络。最后，它们不会把鸡蛋都放在航空航天一个篮子里，业务组合更均衡。这些做法说起来不难，真正坚持做到的企业却不多。
真正遇到中断的企业，原因主要集中在三个方面。排在首位的是交付周期拉长，原材料和半成品供应受限，尤其是锻件和电子元器件。然后是服务质量跟不上，有经验的员工不够，测试，表面处理，精加工等工序的交付周期越拉越长。还有一个容易被忽略的因素来自需求端。原始设备制造商经常调整生产节奏或者推迟订单，因为它们自己也缺上游零件。这就导致哪怕是产能充足的供应商，也会被动地跟着经历需求波动。
供应链中断的痛感，在产业链不同层级的分布并不均匀。从三级供应商往上到整机厂，遭遇中断的企业比例近似线性上升。但反过来，二级和三级供应商感受到的严重程度，反而比整机厂和一级供应商更高。一个积极的变化是，全行业的救火模式正在退潮。两年前有 38% 的企业整天忙着现场解决供应商问题，组建临时工作组救火。现在这个比例已经减半，一级供应商里甚至没有企业还停留在这个阶段。
全行业的供应链管理，正在经历从灭火到稳定再到韧性的三级跳。目前有一半的企业处于稳定阶段，它们用上了经典的供应链管理最佳实践，把过去救火学到的经验固化下来，把资源从被动应对转向主动预防。还有不少企业已经进阶到韧性阶段，重新设计了供应网络，提升了透明度和数据管理能力，开始主动管理不确定性。整机厂进入韧性阶段的数量比去年翻了一番，反而是一级供应商走得最慢。
提升供应链韧性，离不开八个领域的最佳实践。过去三年全行业都在往这个方向努力，但实际效果往往不如预期。调查显示，企业普遍在供应链愿景战略，库存成本平衡，组织架构简化，技能培养和质量提升这几个领域做得相对好一些。而在供应链网络设计，端到端透明度，引导客户稳定需求，还有 ESG 融入供应链这几个方面，差距还非常大。很多企业只是做了表面功夫，没有真正落地到流程里。
超过八成企业都在和供应商建立长期战略合作伙伴关系，其中约四分之三认为效果还不错。超过一半企业推行了国家层面的采购策略，但效果普遍一般。三分之二的企业在推进供应链多元化和本地化，但真正取得显著成效的只是少数。最薄弱的环节是端到端透明度。不到一半的企业采纳了绘制全链条，使用数字平台，数据透明共享这三项关键措施。就算已经做了的企业，也觉得数字工具和数据共享的实际效果没达到预期。
库存管理是另一个分化明显的领域。约一半企业在平衡库存成本和现金流上取得了中等以上的成效，但还有超过四成觉得有很大改进空间。近三分之一的企业没能推动客户提供更稳定的需求数据，库存优化始终缺了最关键的一块。组织调整的效果反而不错，跨职能团队和采购职能整合都带来了明显收益。技能培养方面，投入结构化培训的企业都拿到了正向回报，但还有三分之一的企业根本没开始行动。
谈到未来几年的供应链风险，三分之二以上的企业认为极有可能受到冲击。排在首位的风险因素是地缘政治紧张局势，然后是网络安全威胁和原材料短缺。这三座大山共同指向同一个结论，企业必须建立更有韧性的供应链体系，才能扛住多种潜在危机。其中原材料风险的感知度最高，约 80% 的企业认为关键原材料短缺的风险在中度到高度之间。钛，钢，铜等金属首当其冲，稀土，磁铁，电子元件和紧固件也在短缺名单上。
为了应对原材料风险，企业各显神通。调查显示，64% 的企业选择多元化供应商，这是最主流的手段。超过半数企业在和供应商签订长期合同，建立战略合作伙伴关系。52% 的企业选择直接增加库存水平。还有一半企业考虑材料替代或者调整采购来源地。只有 8% 的企业什么措施都没采取。但加库存是一把双刃剑。40% 的企业已经在生产前端增加了库存，这确实能缓冲断供风险，却也会吃掉本就微薄的利润。
地缘政治的不确定性，正在倒逼全球供应链布局重构。三分之一的企业已经调整或计划调整内部生产布局。有的把产能搬到成本更低的国家，有的在美国增设备用站点，还有的针对中国市场投资本地化生产。更广泛的工业布局调整涉及更多外部供应商，约六成企业已经或计划做出改变，方向包括精益优化，自动化，数字化，并购和产能投资。
现在的供应链就像走在一条缓慢恢复的路上，但脚下的地基并不牢。供应商的财务状况确实比去年好了 20 个百分点，但仍有三分之一的企业承认资金短缺。它们一边要应对地缘政治和短缺带来的风险，一边要掏钱调整生产和供应链布局。如果利润持续被库存和成本挤压，下一代飞机的投资就可能被削减甚至取消。一旦产能提升放缓，库存继续上升，整个行业就可能掉进恶性循环。现在看到的复苏迹象，还没到可以松口气的时候。
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